Peut-on vraiment gérer le temps ?

Nous sommes tous d'accord : vous n'avez pas le temps de tout faire. N'est-ce pas ? Alors, il faut choisir ce que vous allez faire ou, plutôt,
ce que vous devez faire. Et laisser le reste. Révisons les principes de bon sens qui augmentent la valeur du temps.

Bien sûr, vous connaissez les programmes de formation à la gestion du temps, vous y avez même peut-être participé, et vous vous êtes
peut-être équipé d'un de ces fameux « organizers » (la version moderne et volumineuse de l'agenda-planning). Au bout du compte,
cependant, les progrès sont maigres. D'ailleurs, on constate que seuls les esprits très organisés et très disciplinés - c'est-à-dire ceux
qui en ont le moins besoin, et que l'on trouve rarement à la tête des entreprises - en tirent profit. Car le problème vient justement de ce que
ces solutions un peu simplistes et mécaniques ne sont pas réellement adaptées à la personnalité des dirigeants et à la nature de leurs
responsabilités.

Et puis, elles partent du principe erroné que l'on peut apprendre à« gérer »
le temps" alors qu'il faut plutôt gérer l'usage que l'on fait du temps.

Elles vous recommandent d'établir des priorités dans tout ce que vous voulez mettre dans votre agenda, alors qu'il faut plutôt apprendre à
ne mettre que des priorités dans votre agenda

Elles vous aident à maîtriser tout ce qui est urgent, alors qu'il faut plutôt maîtriser ce qui est important

Nous touchons là LE vrai problème du temps :
Comment vous libérer de l'urgent non important pour vous consacrer à l'important non urgent ?

Comment, dans la figure ci-contre vous dégager du quadrant 3 (urgent, mais non important) pour vous engager dans le quadrant 2 (non
urgent, mais important).

Le quadrant 1, à la fois urgent et important, reçoit plus facilement l'attention qu'il mérite (mais qu'il aurait sans doute dà»
recevoir plus tôt). Le quadrant 4 (ni urgent, ni important) ne justifie évidemment pas que vous y passiez du temps. Mais cela vous arrive...

Pour vous aider à faire le meilleur usage possible du temps, anticipez et planifiez votre activité :

• Dressez la liste des actions à mener : problèmes à régler, décisions à prendre, projets à lancer, etc., à l'horizon de la
  journée, de la semaine, du mois, du trimestre, et de l'année.
  
  
• Affectez-leur un niveau d'importance, par exemple de 1 à 5 : pas
  important, un peu important, important, très important, extrêmement important.
  
  
• Evaluez le temps nécessaire pour les actions importantes(notes 3à 5).
  Pour le moment oubliez ce qui n'est pas important, vous verrez ensuite ce qu'il faut en faire.
  
• Placez ces temps dans votre agenda, par ordre décroissant d'importance de l'action.
  
• Prévoyez du temps pour les activités habituelles nécessaires ou inévitables :
  contacts avec les clients, les fournisseurs, les employés, les actionnaires, etc.
  
  
• Prévoyez les imprévus (si l'on peut dire ! ), en augmentant les
  "provisions" à mesure que l'horizon s'étend dans le futur. Au minimum, 10 % pour la journée, 25 % pour la semaine, 40 % pour le mois,
  50 % pour le trimestre, 60% pour l'année. Vous en aurez besoin ...
  
• Effectuez les ajustements nécessaires
  pour faire cadrer vos activités dans le temps disponible : report des objectifs de délai, délégation, etc.
  Ne cherchez pas à forcer le temps, ne vous leurrez pas, soyez réaliste, car le temps sera toujours plus fort que vous.
  

Pour ne pas vous laisser déborder, suivez quelques règles simples d'organisation personnelle :

1. Suivez scrupuleusement votre planning,
   en terminant la tâche en cours avant d'en entamer une autre, et en vous interdisant de lâcher l'important pour l'urgent.
   
2. Faites respecter votre planning, en particulier pour la durée des rendez-vous et des réunions.
   
   
3. Osez dire non à ceux qui vous sollicitent à tout propos et sans préavis.
   
   
4. Fermez votre porte. La politique de la "porte ouverte" est démagogique et coûteuse pour votre productivité
   personnelle. Prévoyez des créneaux de temps où vous êtes accessible.
   

Voilà, maintenant vous avez les éléments nécessaires, pour gérer un mieux votre temps.

Bon courage dans cette tâche périlleuse ...facile à dire, pas évident à mettre en application !

Pas facile la motivation ? On dépense beaucoup d'énergie sans résultat, on croit bien faire et on s'égare, on plait aux uns et on déplait à certains !
Et il ne peut en être autrement : si l'on traite la diversité des personnes avec des méthodes pragmatiques et stéréotypées, l'échec est quasiment garanti.

Rappelons d'abord qu'une personne est motivée par une action s'il est convaincu que celle-ci lui permettra de satisfaire certains de ses besoins personnels. L'art de la motivation consiste donc à créer un lien direct entre l'attitude et comportement que l'on veut dynamiser et ce que l'individu concerné reçoit en retour.
Pour cela, il faut à la fois bien connaître les différents besoins de son personnel, identifier celui ou ceux qui dominent chez tel ou tel individu et, enfin, adapter la motivation en fonction du déclencheur personnel.

Mais avant même d'aller plus loin, il est absolument nécessaire d'éclaircir quelques idées fausses :

• Ne croyez pas qu'un employé qui est satisfait de son salaire n'exprimera aucune autre revendication : une fois un besoin satisfait. un autre apparaît.
• Ne croyez pas qu'une amélioration des avantages en nature amènera les employés à travailler plus et/ou mieux : un avantage ne constitue une motivation à agir que si son obtention dépend effectivement de l'action de l'individu. Tout avantage définitivement acquis n'est plus conquérir et ne peut donc avoir aucun effet motivateur sensible (par contre, son absence peut être démotivante).
  
• Ne croyez pas que les employés vont accomplir un bon travail seulement pour conserver leur emploi. Si leur besoin de sécurité est satisfait, ils ne sont pas motivés à se battre pour cela (c'est le cas, en particulier, lorsque la conjoncture économique s'améliore).
• Ne croyez pas qu'un employé sera automatiquement motivé par une augmentation de salaire. Si son niveau de vie est suffisant (de son point de vue), ses besoins primaires sont satisfaits et il recherche sans doute autre chose que le salaire (même si celui-ci conserve un certain effet motivant par la reconnaissance qu'il est censé constituer).
• Ne vous laissez pas irriter par le fait que vos employés considèrent comme "acquis" et naturels (et donc pas du tout motivants) les avantages sociaux que leur donnent les conventions collectives ou ceux que vous leur avez déjà accordés.

Ceci étant dit, Positionnez chacun de vos collaborateurs dans la hiérarchie des besoins de Maslow - besoin physiologique, besoin de sécurité, besoin social, besoin d'estime, besoin d'épanouissement - et partez de cette analyse pour perfectionner vos méthodes de motivation :

• Besoin PHYSIOLOGIQUE : comprenez que les individus qui se trouvent dans des circonstances financières dramatiques n'ont plus d'autre motivation que la satisfaction de leurs besoins les plus élémentaires et que seule la "possibilité de gagner leur vie" importe.

• Besoin de SECURITE :agissez plutôt sur la sécurité de l'emploi et les garanties pour les employés de faible classification (leur besoin de sécurité est le plus fort).
• Besoin SOCIAL :n'isolez pas les employés qui ont un fort instinct grégaire dans un lieu écarté ou dans une activité très autonome, acceptez et favorisez les échanges sociaux (discussions sur les lieux de travail, activités sociales, etc.) tant qu'ils restent raisonnables.
• Besoin d'ESTIME : montrez que vous respectez chaque employé, quelle que soit sa place dans l'entreprise, et que vous appréciez la contribution qu'il apporte. Manifestez clairement votre satisfaction pour un travail bien fait ou un effort particulier.
• Besoin d'EPANOUISSEMENT : agissez plutôt sur les facteurs psychologiques (complexité et intérêt du travail, autonomie, responsabilités, promotion, etc.) pour les employés dont les besoins se situent plutôt au niveau supérieur, notamment dans les qualifications élevées. Écoutez et encouragez les suggestions, donnez autant d'autonomie que possible dans l'organisation du travail individuel, faites participer (réflexion, prise de décisions).

RECOMMANDATION : N'agissez pas en fonction de vos propres aspirations, de vos convictions, et de vos propres sentiments mais en fonction des besoins personnels et identifiés de chaque collaborateur. La découverte de ces besoins ne nécessite d'ailleurs pas une investigation poussée et indiscrète: il suffit souvent de vous poser la question pour découvrir la réponse et encore plus simple de LEUR poser la question. Alors au travail et bon courage !